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John N. Greer è
avvocato senior presso il Governo Federale degli Stati Uniti da 18 anni.
Ha alle spalle un’esperienza triennale nel campo del diritto commerciale
ed industriale, e attualmente si occupa di controversie di lavoro sia
per il Governo sia per la
Maryland Commission on Human
Relations. In un recente contributo, Greer racconta l’esperienza della
sua prima conciliazione, la peggiore in assoluto.
Si trattava apparentemente di un caso semplice, una lite tra datore di
lavoro e lavoratore riguardo delle opportunità di impiego. Greer accettò
il suo primo caso da conciliatore come volontario per la
Maryland Commission. La Commissione è nota per l’eccellente politica di
addestramento dei conciliatori alle prime armi. Dopo un periodo di
preparazione teorica di altissimo livello, i nuovi conciliatori devono
assistere come osservatori ad almeno un procedimento prima di poter
operare in prima persona. Nonostante ciò, Greer arriva impreparato
all’appuntamento, anche perché la prima controversia che si trova a
conciliare presentava numerosi elementi di difficoltà.
Greer li ha riassunti
come segue:
● sbilanciamento di potere: il lavoratore si trovava al fondo della
struttura organizzativa e si opponeva direttamente al datore di lavoro,
il quale era solito ostentare la propria superiore autorità;
● evidente differenza d’età: il lavoratore aveva al massimo 20 anni,
mentre la controparte ne aveva tra i 60 e i 70;
● atteggiamenti offensivi: Greer ha ammesso di aver trovato subito
antipatico il datore di lavoro, definito manipolatore, aggressivo e
sgradevole;
● gap di esperienza: il datore di lavoro era un uomo d’affari
estremamente navigato, mentre il ragazzo era appena al termine dei suoi
studi;
● differenze etniche: il datore di lavoro era bianco, l’impiegato era
nero;
● gap culturale: i due si esprimevano in modo tanto diverso da non
riuscire a comprendersi vicendevolmente;
● differenze di genere: secondo l’efficiente modello della Commissione
del Maryland, Greer lavorava con una giovane donna che lo affiancava in
qualità di conciliatrice esperta. Il datore di lavoro, però, tendeva ad
ignorarla;
● mancanza di tempo: Greer, che all’epoca lavorava altrove, si era
ritagliato del tempo per portare avanti la conciliazione ed aveva fretta
di concludere;
● paura del fallimento: Greer temeva che un fallimento al suo primo
incarico gli avrebbe precluso nuovi incarichi da parte della
Commissione.
Nonostante il fallimento della conciliazione, Greer apprese alcune utili
lezioni: in primo luogo sull’efficacia di un colloquio privato. Si
dimostrò infatti necessario allontanare la parte più debole, in modo da
informarla dei propri diritti. Allo stesso tempo, imparò che ci sono
casi in cui è impossibile mantenersi neutrali: l’imparzialità diventa
insostenibile a fronte di un accordo evidentemente sbilanciato, oppure
illegale.
Inoltre, Greer capì che qualsiasi forma simulata d’addestramento non
poteva essere paragonata alle liti reali, in cui le cose non si svolgono
secondo schemi logici preordinati. Infine, si rese conto che, pur
affermando di voler mantenere il procedimento bilanciato, tendeva invece
a controllarlo: per timore che il datore di lavoro esercitasse pressioni
eccessive, imponeva troppo la sua presenza sminuendo l’impiegato agli
occhi del dirigente e passando da terzo neutrale a terzo dal quale ci si
aspetta una decisione. |
